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廣東明豐電源電器實業有限公司

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采購成本控制好就是利潤

2015-3-31 16:37:58點擊:

物料采購
成本
在企業所有成本構成要素中所占比重最高,也是企業成本控制中最困難的一環。有的企業一提出降價要求,供應商就馬上停止供貨,還有些表面答應降價但卻在產品中摻雜不良品魚目混珠,甚至有部分供應商反而提出加價的要求。
如此一來采購成本 不但沒降下來還與供應商結下了梁子,甚至還有的企業因為產品中混有不良產品進行維修、挑選、報廢等原因導致采購
成本不降反升,令很多企業主管、老板們頭痛不已。
當然也有部分具備較強實力的大型企業在采購成本控制
中做得很好,供應商響應程度較高,不能一概而論。中小企業采購成本控制難與供應商的配合程度及企業自身實力有很大關系,如果企業自身實力很強那控制起來會相對簡單很多,供應商巴不得靠上這棵大樹,如果本身實力不濟那就要從自身出發來正確對待采購成本問題。筆者認為中小企業采購成本該從以下方面加以控制:
一、供應商的定位。
企業如何定位與供應商的關系決定著產品質量、價格的高低及服務的好壞。很多企業在客戶面前唯唯諾諾、言聽計從,可一面對供應商就立刻華麗變臉,趾高氣揚、不可一世。他們認為供應商就是靠他們吃飯的,他們掌握供應商的生死大權想給多少訂單就給多少訂單,今天不滿意明天就立馬更換供應商,在這樣的合作方式之下供應商怎么會積極配合呢?這樣的合作方式只會是赤裸裸的相互利用關系,利益只要受損雙方就會一拍兩散,合作關系不能持久。怎樣定位與供應商的關系方面我們應該向日本企業學習,絕大部分日本企業稱呼供應商為協力廠商,從稱呼上就能看出不同,大部分日本企業將與供應商的合作關系定位為產品供應鏈上為共同利益而奮斗的戰略聯盟。沒有優越感只有尊重與合作,這就是大部分日本企業與中國中小企業在與供應商關系上的明顯不同。
二、長遠的戰略眼光與合作關系。
日本企業與協力廠商之間的合作關系可以用“不拋棄、不放棄”來形容,筆者所服務過的一家日本企業與日本某著名集團公司至今已經合作了60余年,即從該企業老板的祖父開始就一直保持著良好穩定的合作關系,該集團公司未來的戰略規劃、經營目標等都會向協力廠商公布,作為同一條船上的合作伙伴,他們不會過于計較一時的利益得失,即使一時利益有損但長期合作下來,隨著客戶的發展自身的規模也會相應擴大、品牌及知名度也會得到提升,自然會吸引大量的客戶上門,企業自身實力還是會得到加強。日本企業與協力廠商追求的是雙贏,他們在降低采購成本
的同時也會考慮供應商的利益,降價也會在供應商能承受的范圍之內。每次客戶提出降低采購成本要求時協力廠商都會認真嚴肅對待,與相關人員討論研究對策,盡可能的滿足客戶要求,即使不能降價也會向客戶詳細說明原因,取得客戶的諒解,同時不放棄從企業內部進行改善以降低成本來滿足自身及客戶的后續要求,這也是日本企業精益管理的精髓之一。筆者所服務過的企業從老板祖父時的小作坊成長為現在數千人規模的大型企業,就說明了這樣的道理。合作這么久的企業絕非是個案,保持幾十年甚至上百年合作關系的企業在日本非常多。能否保持與供應商的長期、雙贏的合作關系很大程度上影響著采購成本控制的有效性。
三、要求、協助供應商持續進行管理改善以降低采購成本。
中國絕大部分企業都認為客戶只要提要求就好了,管理改善是供應商自己的事情,與企業本身無關,而絕大部分日本企業不同,客戶會幫助協力廠商出對策進行管理改善以降低成本,甚至會到協力廠商的現場與工作人員一起研究問題。因為供應商管理運作的好壞直接影響著企業采購成本的高低,所以請予以重視并付諸實施。
四、對同類供應商進行數據統計分析,合理評估。
可以季度為單位統計相同產品不同供應商的價格對比,找出差異,與供應商一起分析評估,尋求降價的可能,對不予配合、改善效果沒有起色的供應商進行評估,必要時候予以放棄。物料
采購成本控制還需注意物料供應鏈的市場變化,如銅線、板材、塑膠粒等市場價格變化快的產品,以銅線為例,如原材料市場上銅價上降,則相應銅線價格就應該下降,以此與供應商進行對比分析則采購成本必然會有所下降。

綜上,采購成本的控制不是企業或者供應商單方面的事情,需雙方在長期合作、互利共贏的前提下認真對待。


中山明豐電源電子實業有限公司衷心期盼有共同理念、共同企業文化的協力廠商和供貨商共同發展,誠邀大家!


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